Samenvatting Deeltentamen II - Colleges

-
178 Flashcards en notities
2 Studenten
  • Deze samenvatting

  • +380.000 andere samenvattingen

  • Een unieke studietool

  • Een oefentool voor deze samenvatting

  • Studiecoaching met filmpjes

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

PREMIUM samenvattingen zijn gecontroleerd op kwaliteit en speciaal geselecteerd om je leerdoelen nog sneller te kunnen bereiken!

Samenvatting - Deeltentamen II - Colleges

  • 7 Collge 7

  • Hoe kan je IT zien wanneer processen dwars door een organisatie heen lopen en de processen de eerder bedachte strategie koppelen aan de juiste uitvoering?
    IT kan hierin gezien worden als een cross-functionele discipline die als het ware het vlees om de botten bindt van deze concepten en ze tot leven brengt.
  • Elk proces valt in een bepaalde categorie. Op deze manier kunnen ondernemingen hun processen categoriseren zodat ze beter worden in 'getting the RIGHT process right'. Welke verschillende categorieën zijn er?
    - Identity
    - Priority
    - Background
    - Mandatory
    - Antiquated
  • De identiteit (Identity)
    Dit omschrijft de bepalende en differentiërende processen; datgene waarmee het bedrijf zich onderscheidt van de concurrent en wat het bedrijf uniek maakt. Dit noemt men ook wel de kerncompetenties. Het zijn vaak de 'inventies' en 'innovaties'.
  • De prioriteit (Priority)
    Dit zijn processen die waarde toevoegen en competitief van groot belang zijn. Hierbij kan gedacht worden aan gestandaardiseerde processen. Het gaat om processen die van buitengewoon belang zijn voor de organisatie. Het proces zelf is dus niet anders, maar jij kan het wel beter uitvoeren dan concurrenten. IT kan hierbij een helpende factor zijn.
  • De achtergrond (background)
    Dit zijn ook wel de hygiene factoren. Deze moeten aanwezig zijn voor een goede gang van zaken, maar voegen op zichzelf niet veel waarde toe. Dit zijn de basis processen, het kan nadelig zijn wanneer deze processen mis gaan. Soms is het mogelijk om een achtergrond proces te linken aan bijvoorbeeld een marketing actie. Hierdoor kan het, voor kortere tijd, een identiteitproces worden.
  • De verplichte (mendatory)
    Dit zijn processen die gedaan moeten worden voor een goede bedrijfsvoering. Hierbij kan je denken aan het invullen van belastingformulieren en andere verplichte administratie. Belangrijk hierbij is dat men de kosten zoveel mogelijk probeert te reduceren. IT wordt hierbij ingezet om het proces goedkoper te maken, niet perse beter of mooier.
  • De antieke (antiquated)
    Dit zijn processen die uitgevoerd worden, omdat dat altijd zo gegaan is. Ze voegen niet toe aan de bedrijfsvoering, maar zijn lastig uit het bedrijf te krijgen omdat dit voor onvrede zorgt bij de werknemers. Daardoor nemen veel managers dit soort antieke processen mee bij vernieuwingen, waardoor er discrepanties ontstaan tussen oude en antieke processen. Eigenlijk moeten deze processen worden weggegooid.
  • De afgelopen tien jaar lag er veel nadruk op het belang van processen en proces innovatie. Wat voor processen zijn dit?
    - Dit zijn processen waarbij de klanten centraal staan
    - Excellente processen
    - End-to-end processen
    - Kern processen
  • Het model van Keen
    Het model van Keen bekijkt organisaties (of delen van organisaties) vanuit het perspectief van de klant, om zo de sterke en zwakke punten te identificeren. Als vuistregel geldt dat men bij background processen en matador processen zich richt op het reduceren van kosten. Voor identity processen en priorij processen richt men zich op het reduceren van kosten en/of het toevoegen van waarde. Voor antieke processen is het belangrijk dat men deze uit de organisatie haalt. Het is belangrijk om te beseffen dat processen van tijd tot tijd verschuiven. Het verloop is dus dynamisch.
  • Wat liet het business process lifecycle model van Geoffrey Moore zien?
    Het liet zien dat differentierende processen commodities konden worden. Het laat ook zien hoe belangrijk ene proces was voor een bedrijf.
  • Business Model Canvas
    Dit is een manier waarop processen van een onderneming visueel gemaakt kunnen worden. De input van dit model is verzameld door middel van crowdsourcing waarbij 100 verschillende betrokkenen hun informatie genereerden door mee te denken, mee te werken en workshops te geven. Ook geeft dit model weer hoe de informatiestromingen het proces kunnen ondersteunen en innoveren. In het model is duidelijk te zien hoe de informatiesysteem alle blokken met elkaar verbindt. Er kunnen kanalen aan het model worden toegevoegd, weggehaald of worden aangepast. Het model helpt om op innovatieve manieren waarde te creëren, af te leveren en geld te verdienen. Het model is toepasbaar voor start-ups, maar ook voor grote bedrijven die al langer bestaan.
  • Toelichting op het Business Model Canvas
    1. Klanten (customer segments). Dit zijn de klanten die je wilt gaan bedienen
    2. Waarde propositie (value proposition). Dit zijn de producten en diensten die de onderneming aan het klanten levert en waar de onderneming haar opbrengt mee gaat halen.
    --> Tussen deze twee blokjes lopen twee verbindingen:
    - Customer relationship: de relatie tussen de waardepropositie en de klant.
    - Channels: verbindingen die de onderneming gebruikt om de waardepropositie naar de klant te brengen.
    --> Deze verbindingen zorgen uiteindelijke voor de opbrengst van de onderneming, de revenue stream.

    3. Key resources: grondstoffen
    4. Key activities: het werk dat verschaft moet worden
    5. Key partners
    --> Deze processen kosten geld voor de onderneming; dit noemt men de cost structure.
  • Wat is het doel van de Ziekenhuis case?
    - Dat IT een differentiërende factor kan zijn, maar dat dit altijd maar voor een beperkte tijd is.
    - Hoe uitvindingen innovaties worden, vervolgens gestandaardiseerde modules en uiteindelijk commodities.
    - Ter illustratie dat differentiatie en focussen op de kern twee extremen zijn waartussen bedrijven continue wisselen.
  • Wanneer een bedrijf het juiste proces heeft gekozen, wat is dan de volgende vraag?
    De volgende vraag is hoe men dit proces dan goed kan laten verlopen. De focus moet dan liggen op 'getting the right proces RIGHT'. Dit houdt in dat er gekeken moet worden naar verschillende methodes die het individuele proces bevorderen.
  • Wat willen consumenten tegenwoordig tegelijkertijd?
    1. Goedkopere processen
    2. Snellere processen
    3. Betere processen
  • De combinatie van goedkopere, snellere en betere processen leidt tot de beste uitkomsten, is het mogelijk een balans hiertussen te vinden?
    Het vinden van een balans tussen deze factoren is erg lastig. Wanneer het doel is om goedkoop en snel te zijn, is het vaak lastig om ook nog hoge kwaliteit te leveren. Het is echter wel mogelijk om alle drie de aspecten mee te nemen.
  • Het is wel mogelijk om alle drie de aspecten mee te nemen, wat is de oplossing hiervoor?
    De oplossing hiervoor is het focussen op snelheid. Het is namelijk in veel gevallen gebleken dat een sneller proces leidt tot een beter en goedkoper proces.
  • Wat belooft alle drie de aspecten mee te nemen?
    Cycle time reduction belooft het alle drie te doen. TQM en BPR dwong ons om twee van de drie karakteristieken te kiezen.
  • Cycle Time Reduction
    Cycle Time Reduction draait alleen maar om snelheid, de nadruk ligt dus op de doorlooptijden. Als wie die weten te reduceren dalen de kosten automatisch en zal de kwaliteit/klanttevredenheid stijgen. Cycle Time Reduction zorgt voor alle drie de elementen die klanten tegenwoordig willen; goedkopere, snellere en betere processen.
  • Waar zorgt Cycle Time Reduction voor?
    - Het vermindert de voorraden
    - Het voorkomt het bullwhip effect
    - Het zorg voor positieve cashflow (aangezien er pas geproduceerd wordt, wanneer er betaald is.
  • Bullwhip effect
    Het effect dat kleine verandering aan de ene kant van de supply chain grote gevolgen hebben voor de andere kant.
  • Event Process Modeling (EPM)
    Door het gebruik van EPM zijn kortere doorlooptijden mogelijk en kunnen processen opnieuw worden ontworpen. Dit model maakt gebruik van een sterk klantgericht perspectief. Dit systeem is goed te begrijpen door zowel managers als systeemanalisten waardoor het niet voor ambiguïteit zorgt. Het model kan voor verschillende processen worden gebruikt, het heeft een cross-functional scope. In het model maakt men gebruik van vier symbolen: een event (rondje), een proces (vierkant), wachttijd (pijl) en een branche/beslissingsmoment (ruitje). Het is belangrijk dat deze middelen worden gebruikt bij het juiste proces dat verbonden is aan de strategie en dat de klant hierbij centraal staat.
  • EPM heeft een cross-functionele scope. Wat houdt dit in?
    Dit houdt in dat het model voor verschillende processen kan worden gebruikt.
  • Waar maakt EPM gebruik van en hoe moeten deze middelen worden gebruikt?
    In het model maakt men gebruik van vier symbolen: een event (rondje), een proces (vierkant), wachttijd (pijl) en een branch/beslissingsmoment (ruitje).

    Het is belangrijk dat deze middelen gebruikt worden bij het juiste proces dat verbonden is aan de strategie EN dat de KLANT hierbij centraal staat.
  • Event Process Chains (EPC)
    De EPC is de toegepaste vorm van EPM, waarin in plaats van de onderneming de klanten centraal staan.
  • Uit welke elementen bestaat het EPM/EPC?
    - Event: De status kan op elk moment veranderen en is vooral interessant voor een dienstverlenende onderneming. Events kosten weinig tijd.
    - Process: Processen kosten wel tijd. Dit geeft de activiteit van een bepaalde tijdsperiode weer, deze wordt uitgevoerd door de klant of in samenwerking met de onderneming.
    - Branching: Keuzepunten waarna het model gesplitst verder gaat
    - Wait: De wait lijn geeft een vertraging voor de start van een event/proces weer. Een wachtlijn heeft ook een bepaalde tijd voorgeschreven.
  • The 3% rule
    De drie procent regel houdt in dat slecht drie procent van de verstreken tijd voor een proces toegevoegde waarde heeft. De rest is non-value added time. Het gedeelte dat geen waarde toevoegt moet dus verkort worden.
  • Welke tijden heb je in een proces?
    - De doorlooptijd: de gemiddelde totale verstreken tijd
    - De procestijd: de tijd van alle processen bij elkaar opgeteld
    - De idle time (of tijd van stilstand): de doorlooptijd - de procestijd.
  • De regel schrijft voor dat men niet moet focussen op het reduceren van de procestijd (3%), maar op het reduceren of elimineren van de idle time (97%).
  • Het goed benutten van de drie procent regel kan ook leiden tot een competitief voordeel voor het bedrijf.
  • E-Process Innovation Principles
    Innovatie van e-processen kan worden opgedeeld in verschillende voorbeeld strategieën. De innovatie principes zijn:
    - Benchmarking
    - Postponing
    - Make-to-order
    - Frontloading
    - Eliminating
    - Partnering
    - Bundling
  • Benchmarking
    In plaats van het stellen van doelen aan de hand van het verleden (bijv 5% meer omzet dan vorig jaar), vergelijkt de onderneming zichzelf met het best presterende bedrijf ter wereld
  • Postponing
    De mogelijkheid om laat in het proces nog het product aan te kunnen passen (vb Benneton)
  • Make-to-order
    Men gaat pas produceren als het product daadwerkelijk gekocht is. Het voordeel hiervan is dat er geen voorraad is en dat er vrijwel alleen maar positieve cashflows zijn.
  • Frontloading
    Als onderneming voorbereid zijn op de klant
  • Eliminating
    Het schrappen van onnodige processen
  • Partnering
    Het opzoeken van partners om zo synergie te creëren en zowel risico's als opbrengsten te delen.
  • Bundling
    Het bundelen van producten en/of service (vb een antivirus programma bij een computer)
  • Er is een verschuiving van Time-based naar Data flow-based. Wat houdt dit in?
    Bij time-based wordt procesinnovatie op basis van tijd besproken waar de focus lag op de doorlooptijd. Bij data flow-based kijken we meer naar de kant van de bedrijfsmodulering waar meer onzekerheid is. Het gaat hier niet over het maken van de egoblokjes, maar over het stapelen van deze blokjes. Het doel is om de coördinatie te verbeteren.
  • Data flow-based
    Dit is een methode waar meer naar de kant van de bedrijfsmodulering gekeken wordt waar meer onzekerheid is. Het gaat hier niet over het maken van de egoblokjes, maar over het stapelen van deze blokjes. Het doel is hierbij om de coördinatie te verbeteren, er wordt dus gekeken naar procescoordinatie en de data flow diagrams.
  • Hoe werkt de Data Flow-Based methode?
    1. Probleem uitschrijven. Hierdoor valt namelijk de helft van de problemen zeer makkelijk weg en krijg je meer duidelijk wat het werkelijke probleem is.
    2. Who’s involved? Oftwel het analyseren van de partijen die betrokken zijn bij de problemen: ze veroorzaken de problemen of ze worden er door aangetast. De analyse gaat dus alleen over de probleemgebieden.
    3. Het domain of change, de focus van de analyses en daar waar verandering plaats vindt, wordt in een bepaald proces geplaatst. Dit wordt gedaan met behulp van een context diagram waar maar 1 proces met een aantal terminator wordt geschetst. Tussen het centrale proces en de terminator vindt interactie plaats, dit zijn de informatie flows die aangegeven worden met pijlen. Dit is de enige interactie waar we ons op focussen aangezien we niet geïnteresseerd zijn in de interactie tussen twee externe boxen.
    4. Vervolgens wordt er ingezoomd op het centrale proces. Dit doen we om naar het probleemgebied te kunnen kijken. Men kijkt in detail naar het probleem dat is vastgesteld op het contextniveau. Je ziet als je inzoomt meerdere subprocessen. Het inzoomen van het proces heet ‘balancing’ van de DFD. De enige nieuwe stromen zijn deze tussen de processen. Deze processen waren eerst verstop in het context level, maar nu zichtbaar doordat we hebben ingezoomd om het proces te kunnen analyseren.
    5. De problemen worden gespecificeerd en duidelijk gedefinieerd.
    6. Vervolgens worden de problemen opgelost.
  • Wat zijn terminators?
    Dit zijn zwarte dozen die rondom het proces zitten waar je informatie mee uitwisselt, maar waarvan je de werking niet bekijkt.
  • Hoe worden terminators/externe factoren aangegeven?
    Met een vierkant.
  • Hoe wordt het centrale proces aangegeven?
    Dit wordt aangegeven met een rondje. 
  • Hoe wordt het centrale proces ook wel genoemd?
    Het domain of change. Het is namelijk onderhevig aan veranderingen.
  • Tussen het centrale proces en de externe factoren vindt interactie plaats, hoe wordt dit genoemd en hoe wordt dit weergegeven?
    Dit wordt ook wel information flows genoemd en deze information flows worden weergegeven met pijlen.
  • Data dictionary
    Een woordenboek dat uitleg geeft over alle processen en het verloop daarvan.
  • Context data flow diagram (DFD)
    Dit figuur geeft een overzicht van alle processen die bij de organisatie komen kijken. Het doel is om duidelijkheid te verschaffen
  • Hoe wordt het inzoomen op het centrale proces genoemd?
    ‘Balancing’ van de DFD.
  • Hoe zit het met het nummeren van de processen?
    De processen worden genummerd, deze getallen geven geen chronologische volgorde aan; ze kunnen namelijk allemaal tegelijk plaatsvinden. De nummering volgt het ‘parent’ nummer, welke een level onder het context level (level 0) begint. Het context level heeft dus nog geen nummer, dit is level 0. Wanneer er weer een level dieper wordt gegaan, wordt dit level 1.1, 1.2 en 1.3 genoemd (wanneer er sprake is van drie processen)
Lees volledige samenvatting
Deze samenvatting. +380.000 andere samenvattingen. Een unieke studietool. Een oefentool voor deze samenvatting. Studiecoaching met filmpjes.

Voorbeelden van vragen in deze samenvatting

Hoe kan je IT zien wanneer processen dwars door een organisatie heen lopen en de processen de eerder bedachte strategie koppelen aan de juiste uitvoering?
1
Elk proces valt in een bepaalde categorie. Op deze manier kunnen ondernemingen hun processen categoriseren zodat ze beter worden in 'getting the RIGHT process right'. Welke verschillende categorieën zijn er?
1
De identiteit (Identity)
1
De prioriteit (Priority)
1
Pagina 1 van 43