Class notes - Management en organisatie van overheid en non-profit

by
169 Flashcards & Notes
3 Students

Study smarter with eFaqt summaries

  • Available on desktop, tablet, mobile & print
  • Questions with answers about the material
  • Access to 300 000 online summaries
  • Smart study features & timers for more results

Get this summary

PREMIUM summaries are quality controlled, selected summaries prepared for you to help you achieve your study goals faster!

Samenvatting - Class notes - Management en organisatie van overheid en non-profit

  • 1441058400 Algemene leerdoelen

  • 1. Beschrijf de maatschappelijke invloeden op publieke organisaties?
    1
  • 2. Leg uit hoe de uitvoering van publieke taken georganiseerd is.
    2
  • 3. Leg uit hoe publieke organisaties samenwerken in netwerken
    3
  • 4. Hoe pas je de theorie over organisatiestructuren toe?
    4
  • 5. Welke  managementstijlen zijn er in publieke organisaties?
    5.
  • 6. Welke vormen van bedrijfsvoering in publieke organisaties zijn er?
    Informatiemanagement
  • 7. Hoe leggen publieke organisaties verantwoording af?
    7
  • De definitie van publiek management uitleggen. (1 t/m 7)
    De praktische definitie: Een poging en activiteiten welke gericht zijn op het leiden en "runnen" van een publieke of semipublieke organisatie. Inclusief alle aspecten.
    De academische definitie: Een verzameling van academische oriëntaties op het managen in het publieke domein. Het gaat dan om onderzoekslijnen en leerstukken in wetenschappelijke cursussen en onderzoeksprojecten.
  • Trends beschrijven die van invloed zijn op publieke organisaties. (1)
    1. Een trend is  dat de kosten moeten worden verminderd maar de kwaliteit moet worden verbeterd. Deze doelen zijn tegenstrijdig omdat kosten en kwaliteit haaks op elkaar kunnen staan.
    2. Het uitvoeren van de "oude" (klassieke) taken en tegelijk nieuwe taken uitvoeren met minder middelen en dat het efficiënter moet.
    3. Enerzijds is de westerse verzorgingsstaat onhoudbaar geworden, alleen al door de kosten voor zorg, onderwijs, sociale zekerheid ect. Anderzijds moet alles meer dan ooit slimmer, selectiever en actiever worden, om de individuele burger goed te bedienen.
    4. Globalisering: De mobiliteit van kapitaal, informatie en mensen of wel het minder territoriaal gebonden zijn van economie, politiek en cultuur. Dit houd in dat er bijvoorbeeld een dwingende internationale en transnationale rechtssystemen die functioneren naast het nationale rechtsysteem. Maar dit bied ook mogelijkheden en flexibilisering, bijvoorbeeld in grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden waarvan sommige publieke organisaties en publieke managers handiger gebruik van maken dan andere.
    5. Individualisering: Bij individualisering gaat het om het verminderd sturend vermogen van de directe sociale omgeving op het individu. Daarvoor zijn meer autonomie en partiele, veraf-relaties in de plaats gekomen. veelgenoemde kernmerken van individualisering zijn:
      • de institutionalisering: minder binding aan organisaties;
      • de-traditionalisering: minder binding met geschiedenis en cultuur;
      • privatisering: minder sociale gebondenheid van opvattingen en waarden;
      • fragmentering: minder verbinding tussen levenssferen;
      • heterogeniteit: minder verbondenheid tussen opvattingen.
      Geïndividualiseerde burgers verwachten (eisen) veel, maar bij elkaar opgeteld zijn dei vaak tegenstrijdige eisen lastig in te lossen.
    6. Technologisering: Het heeft de globalisering en individualisering bevorderd. Concrete uitingsvormen zijn bijvoorbeeld het transparanter maken van beleid en organisaties en de ontgrenzing tussen organisaties via het delen van datasystemen. Ook is hierdoor sprake van horizontalisering in de coördinatie: niet de leidinggevende moet bepalen wie hoe samenwerkt, dat doen de medewerkers zelf veel sneller en handiger, ook als ze een deel van de week thuiswerken. Voor management betekent dit nieuwe organisatievormen die eerder op vertrouwen dan op controle gebaseerd zijn en de mogelijkheid van kleinere organisaties die snel kunnen samenwerken in netwerken. Maar de andere kant is dat is dat door zaken transparanter te maken, versteken ze de neiging om kritisch te zijn over prestaties van organisaties en organisaties steeds verder te simuleren om beter te presteren. Ze jagen met andere worden de PDCA (Plan-Do Check-Act) logica aan.  Waardoor niet alleen flexibilisering ontstaat maar ook traditionele bureaucratische werkwijzen in de hand werken.
  • De reacties van publieke organisaties op maatschappelijke trends verklaren (1)
    De overheid moet veel kleiner worden want ze is veel te duur; de overheid moet beter presteren, en wel conform bedrijfsmatige modellen; de overheid moet probleemgericht gaan samenwerken met andere organisaties, want de hedendaagse problemen zijn te complex om alleen op te lossen. Tot op de dag van vandaag zitten we in dit prestatiegerichte paradigma dat een uitweg uit de klam belooft. Of wel de combinatie van kleinere (minder ambtenaren, meer outsourcing, privatisering, enzovoort) en anders (minder verkokerd, efficiënter, ketengericht, enzovoort). De economisering van het politieke besef en vervolgens van de publieke sfeer krijgt daarna meer bestuurlijk de vorm van wat wel managerialisme wordt genoemd. Het antwoord op de (economische) problemen is een rationalisatie van publieke domeinen: kostenbewuster, preciezer, zuiniger, enzovoort.
    De overheid is zo klein mogelijk, en bedrijven en burgers zijn zo vrij mogelijk. De organisatie-ideologie wordt daadwerkelijk voorgegeven via wat later New Public Managament  en entrepreneurialism is genoemd.
    Entrepreuneurialism staat voor de ondernemingsgeest die publieke domeinen zou moeten voortstuwen. Dit betekent dat zowel structureel als cultureel niet alleen nieuwe ideeën maar ook nieuwe instrumenten worden geïntroduceerd die de kleinere en andere overheid daadwerkelijk moet realiseren. Tegelijkertijd ontstond de tendens om meer in netwerken en PPS-constructies (publiek-private samenwerking) en later in ketens te gaan samenwerken. De overheid werd veel te log en te duur gevonden. Daarnaast werd ook geconstateerd dat de overheid niet meer in staat was om de nieuwe complexe problemen alleen op te lossen, haar oplossingen te laten implementeren, en voor die oplossingen voldoende draagvlak te vinden.
    Als onderdeel van de opkomst van enerzijds het 'managerialism' en anderzijds het samenwerken in netwerken zien we ook dat 'e-governance' een steeds grotere rol krijgt. E-governance kent managerial aspecten zoals een grote nadruk op 'e-service-delivery' (zoals bijvoorbeeld het aanvragen van vergunningen). Maar e-governance kent ook heel ander aspect zoals 'e-democracy' waarin transparantie en verantwoording een cruciale rol spelen. Of wel de interacties tussen overheden en burgers worden anders en burgers kunnen overheidsoptreden directer monitoren.  
  • Verklaar de verschillen in aantal en typen managers in publieke organisaties? (5)
    Tegenwoordig lijkt iedereen wel manager te zijn, functies die vaak ook nog eens worden aangeduid met Engelse termen met daarin manager. Daarnaast is het ook van belang te realiseren hoe iemand een manager definieert.
    Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) beschouwt een werknemer als manager wanneer deze een baan heeft op minstens hbo-niveau en zich fulltime bezig houdt met leidinggeven, terwijl het Research Centre voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) alleen academici telt die leidinggeven aan meer dan twintig ondergeschikte werknemers.
    Management is een kwestie van 'getting things done through others'. Ook is duidelijk dat de brede opvatting van het publiek management publieke managers breeds gedefinieerd kunnen worden als leidinggevende in het publieke domein (overheid maar ook semipublieke instellingen als scholen en ziekenhuizen).
    • Termen en aanduiding: in de publieke sector is veel variatie. Dit geld ook voor het aanduiden van de managers. Bij scholen spreekt men over schoolleiders, dit kunnen boven schoolse bestuurders zijn maar ook leidinggevende van een school of teamleider. In ziekenhuizen wordt er gesproken over divisie en clustermanager.  Bij de politie wordt er gesproken over politiechefs, zoals korpschef, districtchef ect. Bij de rijksoverheid wordt gesproken over topambtenaren maar bij gemeente en provincie wordt nog gesproken met de klassieke aanduiding als gemeente- en provinciesecretaris. Hier komt de laatste jaren verandering in dat er ook de term directeur aan wordt gekoppeld. Wat door onder andere de gezondheidzorg weer wordt gezien als ouderwets.
    • Posities en subcategorieën:
    1. Managers werken op verschillende (hiërarchisch) managementniveaus: top- of strategisch manager, tactisch of middenmanagers, operationeel managers.
    2. Ze werken als manager in de lijn of gevenleiding aan stafafdelingen: lijnmanager (politie), stafmanagers (zorg, gemeente, scholen (teams).
    3. Ze geven leiding aan projecten, processen of programma's: projectmanager, procesmanager, programmamanager.
    • Combinatie functies: In publieke organisaties valt op dat vaak leidigngevende voorkomen die helemaal niet enkel leidinggevend o 'manager' zijn. Ze vervullen tegelijk managerial en uitvoerende of professionele rollen uit, meer of minder dicht bij de werkvloer. In een aantal sectoren is er sprake van zogenaamde combinatiefuncties
    1. Professionals die voor een deel van de tijd zijn vrijgesteld om te managen
    2. Managers die zich tevens met uitvoerend werk bezighouden, bijvoorbeeld cliëntbehandeling of 'case treatment'.
    3. Managers die managerial en professionele werelden werken, om ze als 'liaison' te verbinden.
    Over hoeveelheid van managers is geen eenduidige antwoord te geven. Wat wel opmerkelijk is dat als er veel managing professionals zijn er dan weinig echte managers zijn. Als managers veel ook niet specifieke management gerelateerde taken vervult dan is het aantal managers substantieel groter.
    Wat uit verschillende onderzoeken blijkt is dat managers in de periode 2005-2010 bij de politie en onderwijs niet toe neemt. Maar stabiel blijft
  • Geef voorbeelden van de manier waarop publieke organisaties 'klem' zitten? (1)
    1. Ziekenhuizen die betere zorg moeten leveren maar minder geld ontvangen.
    2. Ambulance die op tijd moeten rijden anders gekort worden, maar door een mogelijke korting niet de juiste materieel aan kunnen schaffen om de tijden te kunnen halen.
    3. Gemeentes die een budget krijgen vanuit Den Haag voor de Wmo, hier op worden gekort, bezuinigingen moeten doorvoeren, maar de inwoners verlangen van de gemeente dat deze zorgen dat er niet wordt bezuinigd.
    4. Bij overheid moet worden bezuinigd en minder personeel, maar het werk moet wel even snel en accuraat worden uitgevoerd.
  • Beschrijf de variëteit aan publieke taken en organisaties? (2)
    De variëteit van publieke organisaties zijn bijvoorbeeld departementen, provincies, gemeenten, waterschappen, Nederlandse ambassades in het buitenland, penitentiaire inrichtingen, zelfstandige bestuursorganen, Europese agentschappen, Europese comités en gemeentelijke diensten van Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. De variëteit aan taken is dan ook groot, van paspoorten, uitkeringen, vredesmissies, voedselkering, jacht, opvoeding, literatuur, geboorte, misdaad, geld, seks, er is geen enkel facet in het leven te vinden waar niet op enige manier publieke belangen in het geding zijn. Ins sommige zaken is het stimuleren of beschermen, het wil andere verbieden en weer andere aan regels binden. Soms treedt het preventief op en op andere momenten reageert het op ontwikkelingen in de samenleving. Het openbaar bestuur verschaft geld en eist geld op, het verspreidt en verbergt informatie, het bestrijd geweld maar gebruikt het som ook.
  • Verklaar de wisselwerking tussen organisaties en hun omgeving? (2)
    Het is een wisselwerking tussen input en output of wel vraag en aanbod. Mensen hebben bepaalde wensen zoals een werkzoekende bij het UWVWerkbedrijf, maar hier melden ook werkgevers zich aan met banen. Het maken van de link tussen deze twee is wisselwerking tussen vraag en aanbod.
    Maar bijvoorbeeld een partij welke voor duurzaamheid staat komt aan de macht (wens van de inwoners) en deze zorgt voor een subsidieregeling voor bijvoorbeeld van zonnepanelen. Net als bij meer kinderen met overgewicht dat er wordt gekeken om met alle betrokken partijen te zorgen dat deze kinderen worden begeleid naar een gezond gewicht.
  • Leg uit welke redenen er zijn voor samenwerking in netwerken? (3)
    Een van de redenen waarom ze zijn ontstaan is dat ze een antwoord vormden op de problemen met de hiërarchisch georganiseerde bureaucratie. Deze werd in de jaren tachtig van de vorige eeuw bekritiseerd als inefficiënt, ineffectief en log. Echter marktpartijen zien in de zeer complexe maatschappelijke problemen veelal te weinig winstmogelijkheden.
    De eerste reden waarom organisaties gaan samenwerken heeft dus te maken met de veranderde omgeving. Doms wordt deze samenwerking ook afgedwongen door politici.
    Een tweede reden waarom organisaties elkaar in netwerken vinden wordt wel benoemd als 'bronafhankelijkheid" De boven genoemde reden zijn complex en onzeker waardoor ze voor marktpartijen niet genoeg opleveren. Daarnaast kan het zijn dat een commerciële organisatie niet genoeg draagvlak heeft en de overheid te weinig kennis of te weinig middelen. hierdoor hebben overheid, publieke en private organisatie elkaar nodig omdat op die manier verschillende bronnen bijeengebracht kunnen worden, waaronder
    • kennis, expertise en kunde
    • budget en middelen
    • draagvlak en legitimiteit.
    Daarnaast is er nog een derde reden. Hierbij worden organisaties gezien als rationele economische afwegers die voorafgaand aan en tijden de samenwerking in een netwerk bekijken wat samenwerking hun kost (investeren in personeel, tijd, middelen, maar soms ook het opgeven van een deel van de eigen identiteit door de professionals0 en wat het hun oplevert (makkelijker informatie vergaren, minder overheadkosten). Daarbij beraden zij zich ook op de mate waarin het behalen van de doelstelling voor hen een hoge prioriteit heeft. Probleem hierbij is dat de prioritering door de top van de organisatie niet per se hoeft samen te vallen met die van de professionals op de werkvloer.
  • Beschrijf voorbeelden van de uitvoering van publieke taken in netwerken? (3)
    1. Het samenwerkingsverband tussen bouwbedrijven, woningstichting en gemeente voor het bouwen van nieuwe sociale huurwoningen (publiek-private samenwerking)
    2. De samenwerking voor preventie tussen het wijkteam en de wijkverpleegkundige. Doormiddel van samen op gesprek te gaan en casussen te bespreken. Zelfsturend ontstaan door veranderingen in omgeving maar ook doormiddel van politieke druk.
    3. De samenwerking tussen wijkagent, mensen die de jeugdwet uitvoeren, de veiligheidsambtenaar, veilig thuis, de leerplichtambtenaar en de welzijnsorganisaties (hieruit kun je de kennis en kunde halen uit meerdere organisaties en kun je ervoor zorgen dat iedereen haalt er iets bij op)
    4. Overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een bouwproject
    5. Informeel overleg tussen stakeholders met een meer horizontaal netwerk te typeren namelijk een network administrative organiszation waarbij een organisatie de faciliterende rol op zich nam.
  • Leg uit wat het belang van vertrouwen bij het samenwerken in netwerken? (3)
    Omdat het hebben van vertrouwen een versterkend effect heeft voor het behalen van de gezamenlijke doen. Bij wantrouwen zal meer aandacht uitgaan naar het wantrouwen dan naar het gezamenlijk doel. Zal men juist elkaar tegenwerken in plaats van met elkaar te werken aan het gezamenlijk doel.
  • Benoem de coordinatiemechanismen en organsiatie-eenheden volgens Mintzbergen? (4)
    De coördinatiemechanismen:
    1. Onderlinge afstemming: Zeker in kleine organisaties worden de taken vaak via informele contacten op elkaar afgestemd. En in grotere organisaties bij onverwachte situaties.
    2. Toezicht: Organisaties maken gebruik van toezichthouders als de verdeling van taken te ingewikkeld is om volledig te vertrouwen op onderlinge afstemming.
    3. Standaardisatie van het werkproces: De coördinatie van het werk wordt bewerkstelligd door de inhoud van het werk van tevoren gedetailleerd te omschrijven.
    4. Standaardisatie van de output: Hierbij wordt de coördinatie van het werk bewerkstelligd door het specificeren van wat de resultanten van het werk moeten zijn.
    5. Standaardisatie van het vakmanschap: Hierbij wordt de coördinatie verkregen door de opgedane kennis en vaardigheden van degene die het werk moet uitvoeren.

    De organisatie-eenheden:
    1. Uitvoerders:  Vormen de hart van iedere organisatie in die zin dat zij het eigenlijke werk op zich nemen. Uitvoerders zijn alle medewerkers die direct bij het primaire proces zijn betrokken.
    2. Middenkader: De schakel tussen alle overige eenheden van de organisatie.
    3. Directie: Er moet ook gezorgd worden dat het werk juist en in overeenstemming met de organisatiedoelen wordt uitgevoerd. Daarom is een directie onmisbaar. Zij is verantwoordelijke voor de totale gang van zaken binnen de organisatie en moet zorgen dat de doelstellingen op middellange en langen termijn op efficiënte wijze worden bereikt.
    4. Technische staf: Bestaat uit analytici die zorgen dat het werk goed gepland wordt, dat de verschillende werknemers goed getraind zijn voor hun werk.
    5. Ondersteunende staf: Deze organisatie-eenheid heeft als voornaamste taak te zorgen dat de organisatie minder afhankelijk wordt van derde.
  • Leg de voor- en nadelen van taakspecialisaties uit? (4)
    Voordelen:
    • Dat iemand doet waar deze goed in is.
    • Dat er geen discussie is wie wat gaat doen.
    • Productie zal toenemen.
    Nadelen:
    • Coördinatieproblemen:Moeilijk om hun werk te koppelen aan het werk van andere. Waardoor het doel van een bedrijf niet inzichtelijk is voor de medewerker. Hiervoor kan het middenmanagement zorgen.
    • Evenwichtsproblemen. Klein bedrijf kan alleen werken met duizendpoten. Bijvoorbeeld bij een kleine supermarkt is het niet efficiënt om iemand aan te nemen die alleen aan de kassa kan werken omdat het dan kan zijn dat de vakken niet gevuld zijn.
    • Motivatieproblemen: Het idee dat al het denkwerk van de werkvloer wordt weggehaald en toebedeel moet worden aan managers heeft er toe geleid dat in sommige bedrijven men zich niet meer voelde als een verlengstuk van de lopende band. Door taakverbreding is een medewerker meer gemotiveerd voor zijn werk.
  • Toon aan welke voor- en nadelen er zijn aan de verschillende indelingsbeginselen? (4) deel 1
    1. De eenvoudige structuur: Voordeel, is dat centralisatie van bevoegdheden naar één persoon flexibiliteit en aanpassingsvermogen oplevert. Het tweede voordeel is dat strategische beslissingen vaak alle kennis weerspiegelen die in de organisatie aanwezig is. Een derde voordeel is dat mensen het prettig vinden in een kleine organisatie te werken. Saamhorigheid en loyaliteit aan de organisatiedoelstellingen zijn hier vaak gemakkelijker te bereken dan in grote organisaties.
      Nadelen zijn dat centralisaties leid niet zelden tot een situatie waarin de directeur meer bezig is met het dagelijkse uitvoerende werk dan met strategie. Omgekeerd kan het gebeuren dat de directeur zo opgaat in strategische mogelijkheden dat hij geen oog meer heeft voor problemen met het uitvoerende werk. Een tweede nadeel is dat de eenvoudige structuur vaak al te zeer afhankelijk is van de gezondheid of de grillen van één enkel individu. een derde nadeel is dat medewerkers zich niet zelden miskend voelen door de directeur. Ze spelen geen rol in het besluitvormingsproces en hebben het gevoel alleen maar de belangen van de baas te dienen.
    2. De machinebureaucratie: Voordelen: Het is door herhaling zeer productief. Het werk moet zonder onderbrekingen doorgaan. het gaat om efficiëntie. Men prijst de rationaliteit en betrouwbaarheid.
      Nadelen: Het maakt alles erg log, bovendien zou ze haar werknemers tot slaven maken. Daarnaast is het niet een uitdagende omgeving voor een werknemer.

    3. De professionele bureaucratie: Voordelen: Enerzijds heeft het te maken met het feit dat ze democratisch is en dus aansluit bij de persoonlijke behoeften van vooral hoger opgeleiden. De professional werkt bovendien zeer autonoom. Hij hoeft zijn werk meestal niet af te stemmen op de eisen die van hogere hand worden gesteld of op het werk van collega's.
      Nadelen: In eerste plaats zijn er binnen de professionele bureaucratie vaak de nodige coördinatieproblemen. Zo is er bijna geen controle op het werk van de uitvoerenden zelf. Onder omstandigheden kan dit leiden tot enorme wantoestanden. In de praktijk is te vaak gebleken dat ook hoogopgeleiden specialisten kunnen bezwijken voor de verleidingen die de autonomie die hun werk met zich meebrengt. Daarnaast kan men stellen dat de specialisten de neiging hebben het belang van de organisatie uit het oog te verliezen. Een andere coördinatieprobleem betreft de verhoudingen tussen de verschillende professionals zelf. De bezuinigingen op de universiteiten hebben geleid tot enorme machtsstrijd tussen faculteiten en hoogleraren. In ziekenhuizen willen de verschillende artsen nog wel eens vergeten dat alle organen een lichaam vormen.
  • Pas de vijf stellingen van Mintzbergen over de leeftijd en de grootte van organisaties toe? (4)
    1. Hoe ouder de organisatie, hoe geformaliseerder het gedrag binnen de organisatie. Ze worden in toenemende mate geconfronteerd met situaties, problemen en opdrachten die ze al uit het verleden kennen. Het gevolg hiervan is dat hun werk voorspelbaarder en dus eenvoudiger te formaliseren is. In jonge organisaties daarentegen zijn de taken nog niet precies afgebakend of omschrijven.
    2. De ouderdom van de bedrijfstak waartoe de organisatie behoort is van invloed op de structuur. Landbouwbedrijven hebben een andere structuur dan een autofabriek of de computerindustrie.
    3. Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider haar structuur; ofwel hoe gespecialiseerder haar taak, hoe gedifferentieerder de afdelingen en hoe ontwikkelder de administratieve afdelingen. In een eenmansbedrijf moet deze persoon alles doen. Als deze een administratieve kracht aanneemt is dit al gespecialiseerder. Hoe meer medewerkers hoe meer gespecialiseerd de medewerkers zijn.
    4. Hoe groter de organisatie, hoe groter de gemiddelde omvang van afdelingen. Doordat meer mensen hetzelfde doen is het makkelijker om meer mensen aan te sturen dan minder mensen die allemaal iets anders doen. En het werk wordt bij grotere organisaties meer gestandaardiseerd.
    5. Hoe groter de organisatie, hoe geformaliseerd het gedrag. Hoe groter de organisatie hoe groter de kans dat veel activiteiten zich herhalen. Het gevolg hiervan is dat ze ook voorspelbaarder worden. De neiging om die activiteiten te formaliseren zal noemen.
  • Toon aan welke voor- en nadelen er zijn aan de verschillende indelingsbeginselen? (4) deel 2
    • De divisiestructuur: Voordelen: In eerste plaats leidt divisionalisering tot risicospreiding. Slechte resultaten van een bepaalde divisie hebben niet veel invloed op de prestaties van andere divisies. In tweede plaats stel divisionalisering midden managers in staat geheel zelfstandig te functioneren als divisiemanager. Ze leren wat het is om zelf verantwoordelijk te zijn voor de prestaties van een divisie. In de derde plaats maakt de divisiestructuur een effectieve toewijzing van kapitaal mogelijk. De top bepaalt welke divisie geld krijgt en kan zich daarbij concentreren op divisie die actief zijn op de markten die de meeste kansen beiden. Dit biedt de divisieorganisatie de mogelijkheid om optimaal de voordleen van een bepaalde divisie uit te buiten. In de vierde plaats is de divisiestructuur strategische flexibel. Als het ergens niet goed gaat, dan is het altijd mogelijk om de divisie te sluiten; omgekeerd kan met, als zich kansen op een nieuwe markt aandienen, een nieuwe divisie in het leven roepen. In de vijfde plaats kunnen de divisies zich volledig concentreren op de markt die voor hen belangrijk is. De top is hier meestal niet toe in staat, omdat zij een aantal veel te omvattende taak heeft.
      Nadelen: Zo kan het voordeel van risicospreiding onder andere omstandigheden nadelig zijn. Een bepaalde goed draaiende divisie kan worden geconfronteerd met door de top opgelegde bezuinigingen die veroorzaakt worden door slechte prestaties in een andere divisie. Dit kan leiden tot frustratie, omdat de medewerkers van de ene divisie zich doorgaans niet verantwoordelijk achten voor de prestaties van een andere divisie. Een ander nadeel is dat de divisievorm zelden leidt tot ondernemerschape en de bijbehorende avonturenzin. De divisiemanager weet dat hij op koele cijfers wordt beoordeeld en zal al te grote risico's willen mijden. Een derde nadeel is dat de top van een organisatie vaak weinig inzicht heeft in het reilen en zeilen van de afzonderlijke divisies. Het belangrijkste nadeel is echter dat de divisiestructuur leidt tot problemen van sociale aard. Hiervoor werd al gesteld dat hoe groter een organisatie is, hoe meer het gedrag geformaliseerd wordt. Daar komt bij dat de divisie vaak sterk gecentraliseerd zijn. de divisiemanager houdt toezicht op de gang van zaken. De divisiestructuur neigt naar formalisatie en centralisatie en wordt daardoor geconfronteerd met soortgelijke problemen als de machinebureaucratie. Als laatste kan het zijn dat de top zich inhoudelijk willen bemoeien met de gang van zaken in een divisie.
    • De adhocratie: Voordelen: flexibiliteit, de dynamiek en de mobiliteit die adhocratie aantrekkelijk maken. Geschikt voor creatieve mensen. Uitdagende projecten.
      Nadelen: Gebrek aan structuur en gebrek aan richtlijnen. Het belangrijkste probleem is dat het leidt tot genadeloze concurrentie om middelen, opdrachten, beloningen en erkenning. Besluitvorming komt vaak langzaam op gang omdat iedereen betrokken wordt bij de beslissing. Daarnaast wordt inefficiëntie vaak veroorzaakt door onregelmatige werkdruk.
  • Pas de theorie over organisatietypen toe op praktijkvoorbeelden? (4)
    1. De eenvoudige structuur: Een kleine supermarkt met een aantal allround medewerkers, een net nieuwe overheidsafdeling, een eenmanszaak, een regering die geleid wordt door een autocratische politicus, een school in tijden van crisis en het kleine familiebedrijf. Belangrijkste coördinatiemechanisme: direct toezicht. Belangrijkste organisatie-eenheid: directie. Belangrijkste ontwerpparameters: centralisatie, organische structuur. Contingentiefactoren: jong, klein, eenvoudige technische systeem, dynamische omgeving, mogelijk extreem vijandige omgeving, mogelijke sterke machtsbehoefte bij de directeur, niet in de mode.
    2. De machinebureaucratie: Een staalfabriek, een gevangenis, een luchtvaartmaatschappij, sociale diensten, een grote autofabriek en andere grote en oude productiebedrijven. Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van het werkproces. Belangrijkste organisatie-eenheid: de technische staf. Belangrijkste ontwerpparameters: gedragsformalisatie, verticale en horizontale taakspecialisering, functioneel afdelingsvorming, verticale centralisatie, horizontale decentralisatie , actieplanning. Contingentiefactoren: oud, groot, regulerend maar niet geautomatiseerd technisch systeem, eenvoudige en stabiele omgeving, veel externe controle.
    3. De professionele bureaucratie: Ziekenhuizen, universiteiten en andere opleidingsinstituten, advocatenkantoren, accountantsbureaus, productiebedrijven die erg afhankelijk zijn van specialistische kennis en adviesbureaus. Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van kennis en vaardigheden. Belangrijkste organisatie-eenheid: uitvoerend niveau. Belangrijkste ontwerpparameters: training, horizontale taakspecialisering, verticale en horizontale decentralisatie. Contingentiefactoren: complexe en stabiele omgeving, niet-regulerend technisch systeem, erg in de mode.
    4. De divisiestructuur: Grote multinationale bedrijven als DSM, Akzo, Shell of Bayer.  Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van kennis en vaardigheden. Belangrijkste organisatie-eenheid: middenkader. Belangrijkste ontwerpparameters: marktgerichte afdelingsvorming, resultaatbeheersing, beperkte verticale decentralisatie. Contingentiefactoren: marktdiversiteit (vooral met betrekking tot goederen of diensten), oud, groot, behoefte aan macht bij het middenkader, modern..
    5. De adhocratie: NASA, veel computer- of automatseringsbedrijfjes, reclamebureaus, kleine filmmaatschappijtjes, modehuizen, kunstcollectieven. Belangrijkste coördinatiemechanisme: onderlinge afstemming. Belangrijkste organisatie-eenheid: ondersteunende staf. Belangrijkste ontwerpparameters: verbindingsschakels, organisatie structuur, selectieve decentralisatie, horizontale taakspecialisatie, training, functioneel en marktgerichte afdelingsvorming. Contingentiefactoren: complexe en dynamische omgeving, jong, een goed ontwikkeld en vaak geautomatiseerd technisch systeem, modern.
  • Beschrijf het verschil tussen leiderschap en management? (5)
    Management is het beïnvloeden van de motivatie van werknemers om zich in te (blijven) zetten voor de doelstellingen van de organisatie. Leiderschap heeft in dit perspectief voornamelijk betrekking op die doelstellingen: het gaat dan om alle activiteiten die in het teken staan van het formuleren en bewaken van de doelstellingen van de organisatie. leiderschap is puur strategisch (of wel het gat om het duiden van de richting, zowel binnen de organisatie (zingeving) al buiten de organisatie (positionering in de omgeving)) en management is operationeel (het gaat dan vooral om het creëren van een verfijnde structuur van regels en beloning die de capaciteiten van de werknemers kanaliseert.
  • Leg uit wat de leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard inhouden? (5)
    1. Stijl 1 instrueren. Hierbij is sprake van veel sturend en weinig ondersteunend gedrag van de leiding gevende. Hij bepaalt geheel alleen de rollen van de medewerker en vertelt hem  wat hij waar, hoe, en wanneer moet doen. Probleemoplossingen en besluitvormingsprocedures worden alleen door de leidinggevende geïnitieerd, hij oplossingen en besluiten worden door hem aan de medewerker meegedeeld. De leidinggevende houdt voortdurend toezicht op het werk dat de medewerker verricht.
    2. Stijl 2 coachen: Hierbij is sprake van veel sturend en ondersteunend gedrag van de leidinggevende. Nog steeds is hij met zijn ideeën en suggesties de dominantie persoonlijkheid in relatie met zijn medewerker, maar hij is meer dan bij stijl 1 geïnteresseerd in wat de medewerker denkt over een bepaalde beslissing of oplossing. Hoewel er dus enige ruimte is voor de inbreng van de medewerker, blijft de controle op de besluitvorming geheel in handen van de leidinggevende.
    3. Stijl 3 motiveren: Hierbij is sprake van veel ondersteunend en weinig sturende leiderschapsgedrag. De rol van de medewerker in met mate de dagelijkse besluitvormingsprocedures en probleemoplossingen wordt steeds groter. de rol van de leidinggevende bestaat erin dat hij begrip opbrengt voor de ideeën en suggesties van de medewerker en dat hij deze zo veel mogelijk aanspoort en in staat stelt zelf de beslissingen te nemen en oplossingen te genereren. deze stijl van leidinggeven is met name nuttig als de leidinggevende zeker weet dat zijn medewerken kennis en vaardigheden genoeg heeft om een bepaalde taak met een bepaalde mate van zelfstandigheid te verrichten.
    4. Stijl 4 delegeren: hierbij is sprake van weinig ondersteund en weinig sturend leiderschapsgedrag. De leidinggevende bespreekt een bepaald probleem met de medewerker en laat vervolgens de oplossing of beslissing geheel aan hem over . De medewerker beslist dus op eigen houtje hoe bepaalde taken moeten worden verricht. Deze stijl van leidinggeven veronderstelt dat de medewerker over de daarvoor benodigde vaardigheden, kennis en zelfvertrouwen beschikt.
  • Pas de theorie over effectief en legetiem leiderschap toe? (5)
    • De mate van succes van leidinggeven hangt af van de vraag hoe goed het werk door degene die leiding ontvangt gedaan wordt.
    • De mate van effectiviteit van leidinggeven hangt daarentegen af van de instelling waarmee degene die leiding ontvangt zijn werk doet.
    1. C1 - instrueren
      De enthousiaste beginneling die graag wil maar nog niet kan, moet gegeven dit uitgangspunt geïnstrueerd (stijl 1) worden. De beginneling wil graag laten zien wat hij in zijn mars heeft. Daarom is hij bereid om veel te leren. Stijl 1 (instrueren) is hier daarom het meest effectief. de enthousiaste beginneling vraagt als het ware om duidelijke en concrete instructies alsmede om nauwkeurig toezicht. omdat hij graag wil , hoeft de leidinggevende hem niet of nauwelijks te motiveren. Het volstaat dat de leidinggevende aangeeft wat, hoe, waar en wanneer de medewerker iets moet doen.
    2. C2 - coachen
      De enigszins teleurgestelde medewerker (C2) heeft reeds enige vaardigheden ontwikkeld maar wil nog geenszins verantwoordelijkheid dragen voor de taak die hij moet verrichten omdat hij het werk nog moeilijk vind. De leidinggevende kan hier het beste stijl 2 (coachen) kiezen: hij moet de medewerker in kwestie veel sturen, omdat deze nog niet het vereiste kennisniveau heeft: hij moet hem echter ook ondersteunen opdat de medewerker zelfvertrouwen, enthousiasme en gemotiveerdheid ontwikkelt. De verantwoordelijkheid blijkt voor alsnog geheel in handen van de leidinggevende.
    3. C3 - motiveren
      De twijfelende medewerker (C3) heeft voldoende kennis en bekwaamheid om zijn taak naar behoren te verrichten, maar hij weet niet goed of het werk dat hij doet wel iets voor hem is. Dit gevoel vloeit meestal slechts voort uit een gebrek aan zelfvertrouwen. Gebrek aan motivatie speelt ook een rol: de medewerker heeft het werk inmiddels onder de knie, waardoor het routinematig is geworden. hij vraagt door zijn houding om meer verantwoordelijkheid. De leidinggevende hoeft hem niet meer uitvoerig te vertellen wat, waar, wanneer en hoe hij het moet doen: dat weet hij immers zelf wel. De leidinggevende moet wel actief luisteren naar wat de medewerker beweegt en wat hij wil. door gesprekken zal hij proberen de medewerker aan te zetten tot een optimaal gebruik van zijn onmiskenbaar aanwezige vaardigheden. Hij moet hem met andere woorden ondersteuning gegeven. Daarom is dit geval motiveren (stijl 3) de meeste effectieve leiderschapsstijl. Een belangrijk deel van dit motiveren bestaat uit het betrekken van de medewerker bij de besluitvorming. De leidinggevende stuurt niet langer, maar luistert en schept de voorwaarden in het verrichten van het werk.
    4. C4 - delegeren
      De volgroeide medewerker (C4) is bekwam en gemotiveerd genoeg om eigen verantwoordelijkheid te dragen. Sturing en ondersteuning zijn hier niet langer nodig en zouden slechts averechts werken. Delegeren (stijl 4) is derhalve de meest veelbelovende leiderschap. Weliswaar kan de leidinggevende nog steeds als eerste een bepaald probleem identificeren, maar de oplossing van het probleem kan hij gevoeglijk overlaten aan de inmiddels ervaren medewerkers. die is in stat om zelf te bepalen waar, hoe en wanneer hij het werk zal gaan verrichten en aan het zelfstandig doen van dit werk ontleent hij een groot deel van zijn arbeidsvreugde.
  • Wat zijn de competentieniveaus van medewerkers?(5)
    Competentieniveau van de medewerker.
    1. In fase 1 is er sprake van een enthousiaste beginneling. Daarbij kan men denken aan de medewerker die net in dienst is getreden of die net aan een voor hem geheel nieuwe taak begint. In de meeste gevallen ontbreekt het hem nog aan de benodigde kennis en ervaring, maar daar staat tegenover dat hij enthousiast gemotiveerd en leergierig is. (niet kunnen veel willen)
    2. In fase 2 is sprake van een enigszins teleurgestelde medewerker. Daarbij kan men denken aan iemand die het ontwikkelingsstadium van de enthousiaste beginner duidelijk te boven is, maar die aan de andere kant merkt dat de nieuwe baan of taak niet zo interessant is als bij aanvankelijk gedacht had. Ook treft men op dit niveau medewerkers aan die het werk moeilijker vinden dan ze dachten. Ze zijn teleurgesteld omdat ze het werk niet zo snel onder de knie krijgen. Vaak hebben dergelijke medewerkers geen oog voor het feit dat ze wel vooruitgang hebben geboekt sinds ze in dienst zijn getreden of zijn begonnen met de nieuwe taak (enigszins kunnen, niet willen)
    3. In fase 3 is sprake van een twijfelende medewerker. De medewerker is, mede door ondersteuning en sturing die hij van zijn baas heeft gekregen, inmiddels zeer goed in staat het werk te doen. hij is de C-2fase te boven en weet dat hij werk goed in de vingers heeft gekregen. Zijn baas looft hem dan ook voor de geboekte vooruitgang en zegt dat de medewerker het werk nu ook zonder hem zou kunnen doen. hier bekruipt de medewerker echter vaak twijfel: hij is er niet zeker van of hij het werk wel zelfstandig aankan. Enerzijds is hij opgewonden door het vooruitzicht dat hij aanstond zelfstandig kan gaan werken, maar anderzijds ziet hij er door gebrek aan zelfvertrouwen en door onzekerheid als een berg tegenop om helemaal op eigen houtje te werken. (goed kunnen, wel/niet kunnen)
    4. fase 4 is er sprake van een volgroeide medewerker. deze medewerker is vol zelfvertrouwen goed gemotiveerd en bewust van het geit dat hij uitstekende prestaties levert. Hij is in staat zelfstandig te werken en hij weet zijn eigen inbreng ook op waarde te schatten (goed kunnen, wel willen)
  • Pas de theorie over drie lagen van organisatiecultuur toe op een praktijkvoorbeeld? (5)
    1. Zicht of tastbare 'artefacten', of wel cultuurvormen (symbolische taal (metavoren, jargon en verhalen), handelingen (routines rituelen en ceremonies) en materiele objecten (kleding zoals uniformen maar ook om (inrichting van) gebouwen en technologie))
    2. De waarden die gedeeld worden door mensen in een organisatie
    3. Basisaannames die zozeer vanzelfsprekend worden aangenomen door medewerkers in organisaties dat ze niet langer worden bediscussieerd)
    Externe adaptatie (het aanpassen van de organisatie aan uitdagingen uit de buitenwereld van organisaties) en interne integratie ( het verkrijgen van interne cohesie binnen organisaties)
  • Concretiseer maatregelen voor het managen van de cultuur in een organisatie? (5)
    Als je als manager instaat bent op t geven dat je een homogeen cultuur kunt creëren, ruimte geeft voor verschil in de organisatie, beseft dat al je acties betekenisvol zijn voor de medewerkers en de 'buitenwereld' de sensitiviteit kunnen opbrengen voor de betekenis van symbolen voor werkprocessen en -verhoudingen in organisaties en voortdurend alert bent op de aanwijzingen die vragen om bijsturing van je eerdere acties.
  • Wat is het belang van bedrijfsvoering aspecten van publieke organisatie? (6)
    Het belang van bedrijfsvoering aspecten in een publieke organisatie is het scheppen van de voorwaarden die nodig zijn om het primaire proces goed te laten verlopen om uiteindelijk 'public value' te creëren.
  • Wat zijn de drie grondbeginselen van financieel management? (6)
    1. Afspraken maken en verantwoorden
    2. Geld beschikbaar stellen via budgettering
    3. Vastlegging van financiële transacties
  • Wat zijn de verschillen tussen personeelsmanagement en HRM? (6)
    Personeelsmanagement:
    1. Korte termijn focus
    2. Specialisme voor P&O'ers
    3. Medewerkers is kostenpost
    4. Nadruk op administratie
    Human resources management (HRM)
    1. Langetermijn focus (visie)
    2. Vakgebied voor P&O'ers en lijnmanagers (gezamenlijke verantwoordelijkheid)
    3. Medewerker is een bron van succes en een waardevolle investering
    4. Nadruk op het realiseren van toegevoegde waarde door inzet HR-activiteiten.
  • Hoe pas je HRM toe in een organisatie? (6)
    Goede afstemming tussen HR-beleid en algemene strategie van een organisatie. Em het belang van een goede afstemming van individuele HR activiteiten op elkaar.
    1. Resource based view ( RBV) is gericht op interne hulpbronnen die een bijdrage kunnen leveren aan organisatiesucces. De RBV is daarmee een prestatietheorie die ons iets kan leren over waarom medewerkers een bijdrage kunnen leveren aan organisaties.
    2. De AMO-theorie (abilities, motivation, opportunities) is gericht op specifieke HR-praktijken die medewerkers in staat stellen om houding en gedrag te vertonen dat ze leiden tot het behalen van de organisaties doelstellingen.
    3. De strategische contingentie benadering ten sloten plaatst HRM in de context van een organisatie met specifieke aandacht voor de externe organisatieomgeving (bijvoorbeeld de markt, de stand van de technologieën de kenmerken van de sector) en de interne organisatieomgeving (bijvoorbeeld de opbouw van het personeelsbestand in termen van leeftijd, geslacht en opleidingsniveau) De contingentie benadering laat ons zien onder welke condities human resources management vorm krijgt en invloed kan uitoefenen op het behalen van de doelstellingen.
    De RBV is een theorie gericht op de output, de AMO-theorie is gericht op de input en de strategische contingentie benadering een theoretische raamwerk gericht op de context van de organisatie.
  • Welke soorten informatiemanagement kun je toepassen in een organisatie? (6)
    Bedrijfsmatige informatiemanagement
    • Facts & figures
    • Prestatie- informatie
    • Finaciele informatie
    Beleidsmatige informatiemanagement
    • Beleidsevaluatie
    • Nieuwe informatie ontwikkelen over beleid
    Strategisch informatiemanagement
    • Informatie over ontwikkelingen in de omgeving
    • Langetermijninformatie over de organisatie (bijvoorbeeld leeftijdsopbouw)
    Politiek informatiemanagement
    • informatie over politieke  voorkeuren en ontwikkelingen
    • Informatie over draagvlak in de samenleving
  • Wat zijn voorbeelden van prestatiebekostig in de publieke sector? (6)
    Ambulance aanrij tijden niet gehaald gekort, wel gehaald beloond.
  • Wat is het 'web van verantwoording' voor een organisatie? (7)
    Er zijn tal van interne en externe partijen waaraan een organisatie verantwoording aan verschuldigd zijn of waaraan zij zich wensen te verantwoorden.  
  • Wat is publieke verantwoording? (7)
    Het verantwoorden van hun gedrag ten overstaan van andere door het te verklaren en toe te lichten. Waarbij de partij die verantwoording vraagt sanctiemiddelen heeft om het gedrag van de ander te corrigeren.
  • Wat is het doel van publieke verantwoording? (7)
    De publieke verantwoording heeft als doel om machthebbers te binden aan de wil van het volk, de regels van de rechtstaat of aan het er eisten van effectief en professioneel bestuur.
  • Wat is relationele verantwoording? (7)
    Het begrip verantwoording bestaat in deze definitie uit een aantal elementen. Er is sprake van verantwoording wanneer er relatie is tussen een actor (die handelt) en een forum (dat oordeelt), waarbij de actor zich verplicht voelt om informatie en uitleg te geven over zijn optreden, het forum nadere vragen kan stellen, een oordeel uit kan spreken en dit oordeel consequenties kan hebben voor de actor.
  • Welke drie analytische fasen kunnen er worden onderscheiden bij verantwoording? (7)
    De informatiefase, de debatfase en de consequentiefase.
  • Wat is de informatie fase (7)
    De informatie fase is de fase waarbij het cruciaal is dat de actor verplicht is of zich verplicht voelt om het forum informatie te verstrekken over zijn optreden. Dit kan informatie zijn over het handelen of nalaten, over prestaties, producten en procedures. Vaak in het geval van falen, ongelukken of incidenten is er ook sprake van verklaringen en rechtvaardigen.
  • Wat is de debatfase? (7)
    Dit is de fase waarin de informatie er toe leidt dat het forum de actor nadere vragen stelt en met hem debatteert over de aard van de informatie en over de waardering van het optreden.
  • Wat is de consequentiefase? (7)
    Dit is de fase waar door het forum een oordeel wordt geveld. Aan het oordeel kunnen consequenties verbonden zijn. Een positief oordeel geeft de actor de mogelijkheid om zo door te gaan of om te worden beloond. Bij een negatief oordeel kan dit aanleiding geven tot sancties. Sommige fora beschikken zelf over formele sanctiebevoegdheden en kunnen bijvoorbeeld berispingen en boetes opleggen.
  • Welke elementen horen bij de informatiefase, debatfase en consequentiefase? (7)
    1. Er is een relatie tussen een actor en een forum (i)
    2. waarbij de actor verplicht is of zich verplicht voelt (i)
    3. om informatie en uitleg te verstrekken (i)
    4. over het eigen optreden, (i)
    5. en het forum nadere vragen kan stellen, (d)
    6. het oordeel uit kan spreken (c)
    7. op grond van bepaalde verwachtingen, (C)
    8. dat formele of informele consequenties kan hebben voor de actor. (C)
  • Wat is informatiemanagement (6)
    Informatiemanagement wordt gedefinieerd als de wijze waarop organisaties nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in hun eigen informatiebehoefte en die van hun omgeving kunnen voorzien.
  • Waarom is informatiemanagement een politieke aangelegenheid? (6)
    Informatiemanagement is een politieke aangelegenheid omdat wie toegang heeft tot sleutelinformatie macht heeft.
  • Wat is de symbolische betekenis van informatiemanagement? (6)
    Gegevens worden pas informatie wanneer hieraan een betekenis wordt gegeven.
  • Wat zijn de vier niveaus van beheersing? (6)
    1. Tot honderd miljoen jaar geleden werd beheersing van gedrag uitsluitend uitgeoefend via moleculaire programmering. Het DNA stuurde het gedrag van organisme.
    2. Honderd miljoen jaar geleden ontstond het tweede niveau van beheersing, cultuur. Via cultuur worden gedragscodes overgebracht en op deze wijze werd de bestaande moleculaire beheersing uitgebreid.
    3. Ongeveer 5000 jaar geleden ontstond het derde niveau van beheersing: de bureaucratie. Grootschalige organisaties werden ingezet om het gedrag van mensen te beheersen.
    4. De laatste toevoeging aan het arsenaal aan beheersingsinstrumenten ontstond honderd jaar geleden: grootschalige technologieën werden geïntroduceerd om het gedrag van mensen op geavanceerde wijze te sturen en beheersen.
  • Wat is de publieke sector? (1)
    De publieke sector in Nederland bestaat uit de centrale overheid (het Rijk, regionale overheden (provincies, gemeenten, gemeenschappelijke regelingen en waterschappen) en maatschappelijke organisaties (deze organisaties worden in zijn geheel of gedeeltelijk, bijvoorbeeld bij maatschappelijke organisaties, gefinancierd met publieke middelen.
  • Wat wordt er verstaan onder financieel management? (6)
    Het besturen en beheersen van financiële transacties binnen het te onderscheiden waarderings-, budget en verantwoordingsstelsel van de overheidsorganisaties.
Lees volledige samenvatting
Maak nu je eigen eFaqt account aan voor toegang tot deze en duizenden andere hoge kwaliteit samenvattingen.

Example questions in this summary

De verschillen verklaren in aantal en typen manangers in publieke organisaties
3
Voorbeelden geven van de manier waarop publieke organisaties 'klem'zitten
3
De wisselwerking tussen organisaties en hun omgeving verklaren
3
Uitleggen welke redenen er zijn voor samenwerking in netwerken
3
Page 1 of 30